Durante muchos años me he hecho una pregunta que es, al mismo tiempo, profesional y profundamente personal: ¿cómo puede Venezuela volver a crecer? Cuando comencé el curso Leading Economic Growth, pensaba que la respuesta estaba principalmente en el terreno conocido de la estabilización macroeconómica, la reconstrucción institucional y, por supuesto, una transición hacia la democracia. Sin embargo, a lo largo de estas diez semanas —y justo cuando Venezuela parece estar a las puertas de una oportunidad política real, impulsada por una creciente presión internacional sobre el régimen— comprendí que esa mirada era incompleta.

Incluso si una transición democrática se concreta, el país heredará algo más complejo que una crisis económica o un Estado debilitado: heredará un sistema productivo sin knowhow, fragmentado y desconectado. Ese descubrimiento redefinió por completo mi desafío de crecimiento y el sentido de este curso para mí.

Venezuela ha perdido más del 70% de su producto interno bruto y más de siete millones de personas han emigrado en menos de una década. No se trata solo de una migración masiva, sino de una migración altamente calificada: ingenieros, científicos, docentes, técnicos, profesionales, gestores públicos, emprendedores. Personas que no solo “trabajaban”, sino que sabían cómo hacer funcionar sistemas complejos. Cuando esas personas se van, un país no pierde población: pierde su capacidad colectiva de resolver problemas.

Esta fue una de las ideas más transformadoras del curso: el crecimiento no depende principalmente del capital, los recursos naturales o las buenas intenciones, sino del knowhow. El knowhow vive en las personas, pero también en las relaciones entre ellas, en las rutinas, en las instituciones, en la memoria organizacional. No está en los planes ni en los discursos. Está en la práctica. Cuando ese tejido se rompe, el crecimiento se detiene, incluso si las condiciones macroeconómicas mejoran.

A partir de allí, el curso me ofreció una herramienta clave: el concepto de binding constraints. Durante años, Venezuela —como muchos otros países— ha intentado aplicar listas interminables de reformas, muchas de ellas técnicamente correctas, pero desconectadas del problema central. A través del trabajo de diagnóstico, del diagrama de espina de pescado y de la reflexión iterativa, llegué a una conclusión clara: la principal restricción al crecimiento de Venezuela hoy es la pérdida y fragmentación del knowhow productivo. Mientras esa restricción no se aborde, ninguna otra reforma será suficiente.

Este enfoque cambió radicalmente mi manera de pensar la reconstrucción. Dejé de verla como un proceso que comienza con el Estado y pasa luego al sector productivo. Empecé a verla como un proceso que debe comenzar por reconectar capacidades, incluso antes de que el poder político cambie de manos. Y ahí apareció con fuerza una idea que fue tomando forma a lo largo de las tareas: la diáspora venezolana no es solo una herida social; es un activo productivo disperso, un “cerebro nacional” distribuido en Madrid, Bogotá, Miami, Santiago, Toronto, Washington y muchas otras ciudades.

La diáspora venezolana acumula knowhow en sectores estratégicos, en instituciones complejas, en mercados exigentes. Pero ese knowhow hoy está invisible, descoordinado y desconectado de los actores que permanecen en el país. Por eso, uno de los principales aprendizajes del curso fue entender que reconectar la diáspora con actores domésticos —universidades privadas, gremios, organizaciones empresariales, sociedad civil— no es un gesto simbólico, sino una estrategia de crecimiento.

Otro cambio profundo en mi forma de pensar fue la manera de entender la inclusión. Antes de este curso, yo asociaba la inclusión principalmente con equidad o justicia social. Hoy entiendo que la inclusión es, ante todo, una estrategia de productividad. Las economías crecen cuando más personas pueden participar en actividades de alta productividad y en procesos de toma de decisiones. En sociedades fragmentadas, con altos niveles de desconfianza y desigualdad —como la venezolana— reducir los llamados “inclusion gaps” es una condición necesaria para cualquier estrategia de crecimiento sostenible.

Esto me llevó a reflexionar sobre algo aún más profundo: el colapso institucional no solo destruyó reglas y organizaciones; destruyó la idea de un “nosotros”. La dictadura erosionó la confianza, castigó la cooperación y convirtió la toma de decisiones en un proceso opaco y vertical. Reconstruir el crecimiento implica, necesariamente, reconstruir un sentido compartido de pertenencia, un “nosotros” que incluya tanto a quienes están dentro del país como a quienes están fuera.

En este punto, el curso introdujo otro aprendizaje clave: la metodología PDIA (Problem-Driven Iterative Adaptation). Durante mucho tiempo creí que la reconstrucción requería grandes planes maestros. PDIA me enseñó lo contrario: en contextos complejos y frágiles, el progreso surge de pequeños pasos, experimentación, aprendizaje continuo y adaptación. No se trata de tener todas las respuestas, sino de crear procesos que revelen información nueva a medida que avanzamos.

Esto encajó perfectamente con la estrategia que fui delineando: comenzar con pilotos pequeños, seguros, fuera del Estado, que conecten capacidades de la diáspora con actores domésticos; aprender de esos experimentos; construir confianza; escalar lo que funcione. No discursos, no promesas, no planes grandilocuentes. Aprendizaje en acción.

Quizás el aprendizaje más profundo llegó al final del curso: las estrategias de crecimiento deben transformar no solo qué decisiones se toman, sino cómo se toman. Los países no fracasan por falta de ideas, sino por falta de sistemas capaces de procesarlas colectivamente. Venezuela no necesita más diagnósticos aislados; necesita espacios de decisión de alta “capacidad de banda”, donde circulen ideas diversas, se compartan aprendizajes y se construya confianza.

Medir el crecimiento, entonces, no puede limitarse a indicadores económicos. También debe medir quién participa, qué voces influyen, cómo se toman las decisiones y si las instituciones están aprendiendo. El crecimiento no es solo un resultado; es un proceso social.

A lo largo del curso, logré transformar una inquietud difusa en una estrategia concreta. Pasé de preguntarme “¿cómo puede crecer Venezuela?” a plantear un desafío específico: cómo regenerar y reconectar el knowhow productivo del país para volver a construir complejidad económica. Identifiqué una restricción central, definí puntos de entrada viables, propuse métricas y visualicé una plataforma capaz de articular actores que hoy no trabajan juntos.

Pienso usar lo aprendido para contribuir activamente a ese proceso. Mi intención es comenzar por mapear capacidades de la diáspora, conectar nodos, facilitar conversaciones y promover pequeños proyectos de colaboración. Si la transición democrática ocurre, estas redes pueden convertirse en un activo estratégico. Si no ocurre de inmediato, seguirán siendo una reserva de conocimiento, opciones y futuro.

Cierro este ciclo con gratitud y con preguntas abiertas. ¿Cómo se reconstruye la confianza después de años de autoritarismo? ¿Cómo evitar que la reconexión de la diáspora reproduzca viejas élites? ¿Cómo equilibrar la necesidad de financiar la reconstrucción con los desafíos de la transición energética global? ¿Qué relato puede volver a unir a un país profundamente fragmentado?

Este curso no me dio respuestas definitivas. Me dio algo más valioso: una manera de pensar, de diagnosticar y de actuar en contextos complejos. Me recordó que el crecimiento no es un evento, sino un proceso; no es un plan, sino un sistema de aprendizaje. Y, sobre todo, me reafirmó que reconstruir un país no comienza cuando cambia el poder, sino cuando cambia la forma en que las personas deciden aprender y trabajar juntas.